Двусторонняя коммуникация с внутренней аудиторией (например, советом директоров, организационным комитетом аудиторского/внутреннего контроля при его наличии, менеджерами всех уровней, сотрудниками, партнерами цепи комплексных поставок/другими партнерами в соответствии с открытым видением организации) должна рассматриваться как путь к улучшению процесса управления рисками. Содействие внедрению политики управления рисками и общего участия в различных фазах процесса имеет большую важность для эффективности всей системы. Открытая коммуникация помогает в процессе принятия решений использовать информацию об управлении рисками. Более того, она помогает идентифицировать корпоративные риски[1] и приводит к выполнению общеорганизационных действий при сотрудничестве разных отделов.

Организация должна наладить потоки внутренней коммуникации в целях поддержания отчетности и владения риском вместе с широкомасштабным участием. Эти механизмы гарантируют, что ключевые компоненты структуры управления рисками, а также любые последующие изменения должным образом сообщаются и передаются для консультирования. Механизмы внутренней коммуникации и консультирования включают методы и инструменты, за счет которых организация обеспечивает понимание каждым внутри организации в соответствии с его/ее должностью следующих вопросов:
  • Из чего состоит стратегия управления рисками;
  • Каковы приоритеты риска;
  • Как распределяется ответственность, как соответствующие обязанности вписываются в рамки риска (кто что делает).

Выявление новых рисков (или изменений в уже оцененных рисках) зависит от поддержания хорошей сети коммуникаций через соответствующие контакты и обеспечение информацией. Если этого не достигнуто, на приоритеты риска отреагировать последовательно нельзя. Комплексный консультационный подход поэтому может быть полезен в определении контекста для обеспечения эффективного выявления рисков, в объединении различных областей знаний для анализа рисков, в обеспечении должного внимания различным взглядам, в должном управлении изменениями при обработке рисков.

Цели управления рисками должны обсуждаться в каждом подразделении организации или проекта[1] и четко сообщаться (например, через заявление о готовности к принятию риска). Всему персоналу – руководящему и не руководящему (а также необходимым внутренним заинтересованным сторонам) – в процессе управления рисками должны предоставляться консультации. Выявление рисков и работа с ними должны исходить из совместной работы, включающей ключевые элементы каждого проекта или процесса, а также обратную связь от руководства касательно интегрированного процесса[2] управления рисками. Более того, в конкретных областях статистики важную роль могут сыграть межинституциональные комиссии и рабочие группы.

В итоге внутренняя коммуникация:

·       Помогает внедрить желаемое поведение в организации;

·       Привлекает персонал к деятельности по управлению рисками;

·       Повышает прозрачность процесса управления рисками, поощряет ответственность и владение рисками;

·      Улучшает сотрудничество между отделами/подразделениями в вопросе определения сквозных инициатив, общее понимание идей, правил для осуществления действии и интеграции управления рисками в статистические процессы, как основы установления очередности регулирующих действий, направленных на непрерывное совершенствование.

Следовательно, план управления рисками, как план внутренней коммуникации, должен включать:

  • Создание группы, ответственной за сообщение по управлению рисками;
  • Повышение осведомленности об управлении рисками и процессе управления рисками во всей организации.

Документы, касающиеся планов/политики, методические документы, информация, связанная с системой управления рисками, должны распространяться и быть доступны всем сотрудникам. Специальные каналы коммуникации могут включать: внутренние события (например, тренинги, семинары)[1], рассылку электронных сообщений, голосовых сообщений, базы данных, поддерживающие конкретные вопросы касательно рисков, письма от имени совета, группы обсуждения электронных сообщений, внутренние сайты по управлению рисками предприятия, информационные веб-сессии, селекторные совещания, постеры или плакаты, подкрепляющие ключевые аспекты управления рисками предприятия, очные обсуждения, информационные рассылки от старшего специалиста по рискам, итоговые совещания, системы обмена знаниями (например, вики).

Вопрос. Цели управления рисками четко сообщаются в вашей организации.

Ответ. «Полностью согласен. Процедуры и иные документы по процессу управления рисками распространяются по органу, ответственному за мониторинг, координирование и методическое руководство разработки системы внутреннего/административного управления НИС. Он должен состоять из высшего руководства всех областей статистики“.

Источник: Румыния, Подробный обзор практики управления рисками

 

[1]Риски/критичность, распределенные по категориям в соответствии с их стратегической важностью и контролируемые и обрабатываемые как приоритет.

[2] Для примера можно разработать матрицу риска в качестве задачи для групповой работы – под руководством ответственных за крупные статистические и/или организационные проекты – и результаты должны сообщаться каждому из участников проекта, чтобы им были известны их обязанности.

[3] Обычно на ежегодной основе.

[4] Особенно в фазе запуска, собрания со всеми участвующими подразделениями организации должны проводиться с целью более подробного обсуждения различных актуальных вопросов, а также предоставления каждому сотруднику возможности выразить мнение и принять участие в процессе принятия решения. Презентации старших руководителей должны демонстрировать поддержку и ожидания от сотрудников в отношении риска, положительно обосновывая культуру рисков.